那个低潮时摧毁一切，也成就一切的人，是你自己

作为管理人员，“同感”是必备技能。这并不是每个人与生俱来的，Loftesness有一套独特的测试方法，他要求受试者复述工作中产生的一个矛盾，然后要求他们描述一下其他人的想法。如果受试者能够说明他人这样做的动机，那这就是作为管理者的一种“同感”技能。

如果你能“施”信于人，建立互信，那就上吧!

也许最重要的原则就是：别撒谎!不要把一对一会议上的敏感信息泄露出去。但是有一种更好的合作方式来建立信任，而不仅仅是维系。“一个优秀的管理者更像是一名优秀的采访者，如果他们想要受访者做什么，他们自己会‘以身作则’。比如，他们会分享自己个人的故事，有趣的经历那么受访者便会同他们分享自己的经历。付出一点点，但却收获颇丰。这同管理者非常相似，提问表示你关心，这为分享感受和建立信任都创造了巨大的空间。

Day 1-30：汲取你所需的管理知识

如果你已经决定由技术人员转型为技术型管理人员，第一个月你应当努力汲取你所需的只是。这里Loftesness为你推荐了三种方法：

腾出时间进行学习：书山有路勤为径，腾出时间学习是获取管理技能最为行之有效的方法。这个时间是为了让你成为更为优秀的管理者，用来同导师见面或者是拜读一些管理策略的书籍都可以。以下是Loftesness推荐的一些优秀的管理书籍：

当然优秀的管理学文章千千万，但是不要将这些书当成唯一的真理但是可以利用这些书籍来打磨你管理的技能。

不要隐藏你的学习计划

新上任的管理者会从团队中积极学习，同样也会有其他的学习资源。Loftesness说：“当你为了获得管理知识努力腾出时间的时候，就尽情地学习。但是，首先你的学习时间要面向团队透明化。许多管理者都将自己的时间安排藏着掖着，会造成团队内部的混乱和紧张。

找一位管理学的导师(两个三个也可)

接受Loftesness调查的技术型管理者当中，接近一半的人从未寻求管理经验丰富的人的帮助。这可是遗珠之憾。“第一个月的时候，问问你的上司有没有靠谱的导师可以推荐，但不要让你的上司成为你的导师。”Loftesness说，“你其实应该已经从老板那里获得足够多的经验了，找些其他的人能够为你提供些许不同的指导和角度。”

令人讶异，许多技术型管理者对这一要求的反响热烈异常。“Twitter和Amazon有很多总监级的任务非常愿意为年轻的管理者们提供帮助，如果没办法直接向人求助，向管理者们群发一封邮件，问题也不用非常复杂：“‘我现在需要人来为我解决一些管理上的问题，请问哪位有时间?’”

Day 31—60：找出自己的工作节奏

到了第二个月，你的目标应当是建立新的时间计划来探索新的工作节奏，这和你做程序员时的工作安排有着天壤之别。以下这些经验经过Loftesness和许多管理者们的亲身测试，十分有效。

取消会议

这也许和你的初衷背道而驰，但是考虑到对于新任管理层来说，成山的会议安排是司空见惯。“我认为在取消会议上，明智甚至狠毒是一个非常重要的习惯，并且要早早培养。”Loftesness表示，“当然，如果你真的推掉了一个会议，最好态度谦卑一些，但是时刻记住要保护你自己的时间。”人们会请你参加各式各样的会议，因为许多管理者都会参加这样的活动或者他们只是广泛撒网而已。许多管理者很容易认为自己参加这样的活动责无旁贷，但是去之前请问问自己：“这个会议对于完成我的工作来说重要吗?”

坚持“防守型”时间安排，拒绝真空

在这三十天内，你应当安排了同团队的大量会议，这也是你学习成为更加优秀的管理者的良机。你要坚持进行“防守型”的时间安排，保护自己的时间，但是不要浪费你手下技术人员的时间。“如果有一位工程师要和我见面，那么我会在一天开始或者结束的时候标注好他们好和我会面的时间，防止打断他们自己的工作时间。中午的一个小时要远比早上刚来公司的一个小时值钱多了。”

为自己建立“事件簿”

“事件簿”就是你需要进行周期性检查的管理事项明细，周期为每天，每周或者每月不等。“这件事的目的在于要你确保在众多事情缠身的情况下，不会忽略一些重要的事项。”Loftesness说。

Day 61-90：评估你的工作表现

在“九十日计划”的最后就是“耿直”地评估你自身作为管理者的潜能。

你应该要明确两件事情：第一、能够明确你所有工作报告的长处和发展方向;第二、能够为自己胜任一名技术型管理者创造坚实有力的证据。从这二者出发，以下这些问题可供新任管理者们进行思考：

你的团队成员有何独特之处以及你如何将他们的特色资本化?

给自己一分钟的时间，然后试着说出每个人的特点。然后你应该能够清晰地说出你打算怎样发挥每个人的长处，实现你的团队在竞争中的胜利，并且能够让自己的成员完成自己的职业目标。

“我手下的工程师中，有一位在设计软件方面非常随便。他可能很快就进行完设计阶段然后就投入使用了。后来我发现了，原来他在调试软件方面是个天才，他加速进行所有阶段，然后就能够开始进行软件调试了。”Loftesness说道。这位工程师在提升自己软件方面设计兴致缺缺，这对于团队和产品来说是致命性的打击。但是他的独到之处却也决定了团队的成功。所以Loftesness设立了一个“消防员”的角色，这样他就可以全职进行软件“捉虫”、调试了。

你的团队有真正产出效益吗?

第一个问题同团队中的个人有关，而这个问题团队整体有关。这里有一些具体的标准，来衡量团队表现，供君参考：

团队设计的软件质量如何?是否有提升?

进行“标杆性”产品设计情况如何?

团队士气如何?

九十天的工作之后，管理者应当能够针对这些方面给出自己的评估，如果不能的话，至少也要知道从哪开始。如果连这个也做不到，也许你并不能够胜任这一角色。

（编辑：PHP编程网 - 黄冈站长网）

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