那个低潮时摧毁一切，也成就一切的人，是你自己

专注你的管理工作，坚持个人计划，最后才能获得成功。

当我们回顾过往，大多数时候，创业的开端其实非常简单——基于一腔激情，对产品的热爱，对自己所做事情的坚持，顷刻间就建立了一座想也没想过的城池。

在这座城当中，创始人最为焦虑也最值得思考的点在于，面对突如其来的人与事——比如人员结构的管理、核心业务的突破、融资节奏的把控等等，如何建立及巩固自己的护城河?

今天这篇文章提炼了一些过来人的建议，它未必是万用解药，但看看总是没有坏处。事实就是这样，作为一个创始人，不管你准备好没有，开始的一刹那就决定了你要边走边学，并且是快速学习那些你不会且不擅长的东西。

到头来，你也会发现——那些能成功的少数人，其实都走过一段非常非常艰难，且甘苦自知的路。今天是开工的第一天，希望这篇文章能够给你们带来一些启发。

以下，Enjoy：

当前在技术领域有一个司空见惯的循环。新手们被隔绝于管理层之外，创始人们进行所有的决策。当新手们开始涉身管理，Hiring takes off。此时管理技能突然成为了团队急需。创始人们开始向最好的工程师们进行求助：“我现在非常头大，你能帮我管理这个团队吗?”

David Loftesness，Twitter前任工程总监，在二十年的时间里多次成为指定开发者，为包括Xmarks以及Geoworks等六家技术公司工作。在经过多次工程师——管理者的转换之后，Lofteness开始带领其他研发者初涉管理领域。

最近，他将自己多年的经验与心血凝结于一个“九十日计划”，专为即将迈入管理层的技术研发者们设计。在这篇文章当中，为帮助技术型管理人员权衡事务轻重，获得立足之地并且判断自身表现，他将自己的计划公之于众。帮助他们尽快独当一面并且带动更多技术人员。

为什么你需要一个计划?

“确实，现在市面上成千上百篇文章都在介绍管理经验。但我感觉他们之间不仅相互矛盾，并且还缺少定义的检查点。”Loftesness说道。“我所需要的是一个具有时效性的计划，这个计划能够有选择退出或者进行整体水平提高的机会。

当他意识到现在许多技术公司都倾向将内部的工程师变为管理人员(有时甚至都不管他们是否有兴趣或者管理经验)一方面来说，当一位技术研发者进入管理层，他们有着丰富的技术和工作流程上的经验。但是一位刚刚打磨出来的技术型领导人对于如何管手下的人可是毫无头绪的。

在一次调查问卷当中，Loftesness发现每15位的技术型管理者当中仅有1位在成为正式的管理者之前接受过专门的培训。当被问及“什么方法对于有效地学习管理技能帮助最大”这一问题的时候，75%的人都回答：“不断的试错”一半的人认为是从直接报告中获得的反馈，40%的人是通过观察同辈的管理人员。

对于这一点Loftesness太有共鸣了，他说：“我一开始成为管理者的时候，我大概花了六个月的时间装腔作势。构建我们团队的时间框架和工作思维基本是这样的，‘我猜我们大概要开会吧’，然后我就开会了。基本上，我就是在复制我身边的人的做法。”

许多技术团队最后都会由技术大佬们领导，这些人恰好也是未经试炼的领导者。新的管理层经常会被丢向更为严苛的处境，因为他们往往是管理的“救火人员”——比如要弥补一个人才缺口，紧急运送一批过期产品或者处理一个公司的危机。

Loftesness的“九十天计划”能够帮助新的管理层将第一个季度分为三个阶段：汲取你所需的管理知识(1—30天)，找出自己的工作节奏(31—60天)以及评估你自己的工作表现(61—90天)。但首先，我们要做的一个重要决定在于是否要投身管理层，这个决定远比绝大多数人猜想的要重要得多。

Day 0：首先，必须接受这几个事实

绝大多数工程师都会花很多时间在他们的数据库上，除非有人点醒他们，不然他们不会担负起团队领导的责任。Loftesness说：“这么多年以来，我发现这类管理者起步的时候仍旧带着工程师式的思维，但是直到这些预备管理层开始将自己从那些数据中抽离，正视自己作为管理者的身份的时候，这个方法才能够取得成功。”

Loftesness发现最优秀的新型管理层都经过深思熟虑，并且很快接受了这几个事实。了解好这三个方向的管理内容：

你的团队：你能否有效地领导一群工程师，尤其是你的前同事们?你是否完全了解这份工作?你能够为你的团队目标负责?

你的同事：你能和同辈的管理层和睦相处并且避免有关”势力”范围争夺的矛盾吗?同他们的交流是否合理有效呢?

你的上司：针对工作进度，你是否向日理万机的上司提供了简洁明了的快报?如果你和上司意见有出入，你是否能够取巧地改变他的想法?

Loftesness说：“这不是以重要程度严格排序的，只是一个清单。虽然不用立马确认以上的问题，但是至少在成为管理层的第一个季度内要确保所有问题都经过深思熟虑了。”

作为一个管理者，你不再是坐过山车的人，而是驾驶它的人。这应该令你感到通体刺激，精神愉悦。如果没有的话，也许这个职位并不适合你。

在成为管理者之前，必须要彻底了解你承担这一角色的心理动机。以下是你要留心的重中之重：

不要为取悦上司去管理

Loftesness表示，如果你不考虑个人兴趣，单纯让老板开心而去接任管理人员，这太有挑战性了。尤其是当你的上司曾经是你的朋友或者同事，在接手之前退一步，问问自己这个问题。

不要为了事业更上一层楼去管理

许多技术公司对于技术以及管理上的高表现者有着类似的职业发展路径。想要带领一个团队这很好，但是请三思。问问自己这时机是否合适?你自身有没有做好准备?如果时机尚未成熟，工作失败，那么这将会是职业道路上的倒退绝非进步。

千万不要“为了集体，向自己开炮”

如果你曾经是团队中的“烈士型”人物，那你这个时候要按“暂停键”。作为一个管理者，成为英雄影响的绝不只是你自己。考虑一下你是否讨厌为团队背锅，如果 这是你成为管理者的唯一且最为强烈的动机，那你得知道，站出来为同事们减轻负担很高贵，但是并不能持久。

如果你能够带动他人一起成长，那就上吧!

Loftesness说，有一年夏天，他团队中的两位工程师成为了领导层，刚好夏天的时候招收了一些实习生。一位管理者哀叹连连，认为带实习生是一件浪费时间的事情，而另一位管理者则将此视为进步的好机会。他们都非常热爱技术工作，但是身为管理者，工作中最大的满足应当来自于向他人提供帮助，令他们在工作岗位上更为得心应手。

如果你能感他人之所感，那就上吧!

（编辑：PHP编程网 - 黄冈站长网）

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