华为组织变革的认知和启示：华为为什么不设事业部制？

什么问题呢?第一，是核心业务的边界越来越模糊。所有的业务BG和SBG部门都有很强的扩张欲望，如果不加限制，他们其实都可以扩张出去，因为每个BG和SBG外部都有足够的市场空间，比如供应链，已经建立起一个全球的供应网络，即物流体系，完全可以承接外部的全球物流;服务就更不用说了。所以新的组织架构运行不到一年，几乎所有的BG、SBG都在向公司打申请报告，讲故事，要投资，要资源，这就使得公司的资源被大大地分散了。

第二，是企业业务的严重亏损。企业业务一开始扩张得太快，一年扩张到 1 万多人，第二年扩张到 2 万多人，原来认为做企业业务，只要整个copy运营商的模式做就很容易做上去，最后发现，远远不是那么回事。企业业务的商业模式是分销，运营商业务是直销;企业业务不仅是靠中间商卖设备这么简单，关键是向客户提供解决方案，而且行业千差万别，某个行业的解决方案是不能照搬到其他行业的，这与运营商的业务模式不一样，解决方案性质上是服务，要具备向客户提供咨询服务的能力。而不管分销也好，行业解决方案也好，包括面向企业客户的设备，都不想原来想象的那么简单。所以在能力还未建立起来的时候就快速扩张，结果只能导致严重亏损。

第三，是各BG之间的开发资源不能共享，产品的重复开发现象越演越烈。

第四，是市场的主维度在组织和管理上被削弱，几大业务BG都试图直接进入市场。

所有上述问题的集中爆发，直接导致了 2014 年组织结构的进一步调整。

7、 2014 年组织结构调整：又回去了?

所以， 2014 年，公司的组织结构又有了一个大的调整。这次调整有两个关键举措：一是在市场体系中重新确立了区域作为主维度，原来的企业业务和终端业务都把自己的销售组织伸到了区域，导致了区域市场的内部冲突增大，因为每一个销售组织都有各自的人员配置、激励方案、考核方案和办公条件，马上差别就出来了，这个越是在市场一线，矛盾就越大，所以 2014 年的组织结构调整重新确立了区域作为主维度的市场体系的部门设置原则。二是除了终端BG以外，把原来在运营商BG和企业BG下的研发组织重新归到了产品与解决方案体系下，又回到了大平台下的产品线组织模式上，这样BG就只剩下marketing的功能了，这种设立专门的marketing经营组织，而不是管理部门，在其他企业还很少见。尽管企业BG还在相对独立运作，但整体上，与运营商BG统称为“泛网络”。这样，研发又归并在一个大平台上，市场又统一在一个平台上，公司重新确立了基于功能划分的大平台运作的组织体系。难怪有的高管私下里说：“又回去了”。那么，是不是又都回去了呢?

首先，比较一下 2011 年的架构和 2014 年的架构，我们会看到，市场体系建立的主维度是又回去了，又重新确立了区域作为主维度，然后在区域主维度下有客户维度，有产品维度，但是区域是主维度，所以，所有的BG的销售组织的管理由区域销售组织来承接，BG主要是控制商务，进行marketing运作。当然企业BG还包括渠道运作。终端BG的市场运作，是在达到一定规模具有独立运作的规模经济性时，才全部划给终端BG独立运作，比如终端BG的中国市场规模，在 2014 年已经超过了 100 亿美元，成规模了，所以完全划给终端独立运作。海外大国终端市场规模超过了 5 亿美元再划归终端独立运作。市场规模低于 5 亿美元的，都还归在区域的主维度下，设立终端的销售部门，由区域销售平台来承接，来分管。可见，这是一种演进式的组织变革方式。

其次，就是研发被归到一个大平台上，这样，产品线之间的重复开发问题解决了，技术共享优势发挥出来了。这样的好处是，以运营商业务为例，因为整个运营商体系的规模虽然已超过 400 亿美元，但是从企业业务的角度来看，运营商只相当于企业业务的一个行业，相比运营商还有很多规模绝不亚于运营商的行业，比如金融，银行就是一个大规模行业，这是中国的银行还没有完全将业务扩展到世界上去，如果扩展到世界上规模就更大了。而且金融行业除了银行以外，还有保险，还有证券……，金融这个行业是一个非常大的行业，当然，信息化在金融行业中的投资规模只占总投资规模的百分之几，但就这百分之几也不得了。才外大规模行业还有交通、能源、城市、教育、医疗……就是说企业业务中运营商只是其中的一个行业。所以研发归在一个体系下的好处是可以同时面向多个行业来组合产品的解决方案。

当然企业BG要是进一步做大，比如做到一、二百亿的规模，市场组织和研发组织要不要划出来归属企业BG，这是可以讨论的。但整个业务组织的构建采用演进的方式逐步独立运作，这个基本的组织变革策略，从 2014 年这次组织调整的思路来看，是基本定下来了。

二、华为组织结构演进的理论依据

那么，华为的组织变革能否在理论上得到解释，还是仅仅是一个特例?这是我们关心的问题。下面，我就尝试从理论上来解释一下华为组织结构的演变。

1、战略决定结构，聚焦战略决定了大平台支撑精兵作战的组织结构

总体上，华为遵循了“战略决定结构”的组织原则，这是美国哈佛商学院管理史学家钱德勒在 20 世纪 60 年代提出来的命题，他那本经典著作叫《战略与结构》，整本书围绕一个关键的组织命题展开：即“Structure follows strategy”，翻译过来就是“战略决定结构”。战略决定结构，从华为的组织结构来看，是什么战略决定的呢?是一种聚焦的战略，这个我们在前面已经讨论的很多了。

2、基于核心能力的组织架构，着力于核心能力的强化和深化

聚焦战略所要求的组织结构模式是一种基于核心能力战略的组织模式。这种模式是早在 1990 年，由美国的两位管理大师，普拉哈拉德和哈默在他们合著的经典论文——《The Core Competence of the Corporation 》(公司的核心能力)里提出来的一个模式。基于核心能力战略的组织模式应该是什么样的呢?就是基于核心技能建立技能平台，基于核心技能组合建立核心产品平台，在此基础上，在市场前端，按区域或客户群成立事业部，面向特定的区域和客户群开展经营，对利润负责。两位大师在论文里反对那种将研、产、销、封闭在事业部中独立运作的分权制的组织模式，因为企业的竞争优势如果是基于核心能力的，那么按产品也好，按客户也好，按区域也好，实行研、产、销一体化运作，核心能力的平台就被割裂了。

（编辑：PHP编程网 - 黄冈站长网）

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