华为组织变革的认知和启示：华为为什么不设事业部制？

这也提示我们，一些应用性的开发比如解决方案的开发可以往前移，和销售结合得更紧，但是核心产品应该放到平台上去开发，提高共享性，让多个事业部来共享核心产品。相反，如果将核心产品和核心技能都按业务切割了，那企业的核心竞争力就被切割了，被分散了，被削弱了，不利于核心能力的深化和发展。

所以，华为 2014 年的组织结构不是向 2011 年结构的回归，不是回去了，而是回归了基于核心能力的组织架构模式，更明确地体现了基于核心能力、基于聚焦战略的组织结构，这个是有理论支撑的，这是一个“战略决定结构”的范例。

3、组织决策，受人类问题解决过程和理性选择特征的影响

这就是马奇的观点，即组织决策具有人类问题解决过程和理性选择的特征。马奇被尊称为美国组织理论之父，同时也是著名心理学家，在研究人类的问题解决过程和理性选择特征时，他认为企业组织结构选择，实际是受人类的问题解决过程和理性选择特征的影响的。

人类问题解决过程和理性选择的典型特征是什么呢?典型特征包括：一是满意取代最优，人们实际追求的是满意解，不是追求最优解。最优只是限定了条件、限定了约束空间以后可能在数学上得到最优，真正的现实中的决策结果是不存在限定条件和限定的空间的理想情况的，所以只要能使关键变量达到满意就不错了，这是人们真正的追求。二是备选方案、行动方案和行动后果是通过依次的搜寻过程发现的。在一开始决策的时候就把所有的方案、未来可能的演变和结果都看得很清楚，这是不现实的。现实是走出了一步后才能看得清楚一点，再往前走一步才能看得更清楚，是这样的一个依次搜寻的过程，这也符合人们的认识过程。三是在方案的选择中，过去的经验对未来的方案的选择会起到关键作用，也就是说人的认识带有路径依赖的特征，组织就更是这样，带有路径依赖的特征，即便一步跨得很远，最后发现路径依赖还在起作用，以至于不得不退回来。进两步退一步，这样的一些特征归结起来就是马奇称作的“有限理性”。

三、主张改良渐进，管理变革的 7 个反对

实际上，刚才提到华为组织的演变过程和华为总裁任正非先生的价值观和思维模式是有直接关系的。任总就是一种改良的思维模式，在历史上他就很赞赏英国的“光荣革命”，没有流血，最后也是现代化的制度，而法国的“大革命”流血、翻烙饼，实际上殊途同归，所以他主张要改良，主张灰度，不追求完美，主张改良渐进，特别对管理变革他先后提出了 7 个反对。

在IBM顾问撤走了以后，任总最担心的就是在IBM的体系上，自己人在那上面随意地改动，所以他先后提出了 7 个反对：反对完美主义;反对繁琐哲学;反对盲目的创新;反对没有全局效益提升的局部优化;反对没有全局观的干部主导变革;反对没有业务实践经验的人参加变革;反对没有充分论证的流程进行实用。

这就是任总的管理思想，这些都反映在《以客户为中心——业务管理纲要》一书中。

四、华为的组织变革带来的认知和启示

我们从华为的组织变革中可以总结出一些一般性的认知。

1、在变革组织时，首先要回答的问题是：我们面临的是组织问题还是管理问题?

当我们变革组织的时候，首先要搞清楚的一个问题是，到底我们面临的是组织问题还是管理问题?是组织问题，用管理的方法去处理的话，问题会重复地发生，从根本上解决不了。如果是管理问题，比如人事问题就是管理问题，就不要用改变组织的方式去解决人事问题，不要以动组织来代替人事调整。类似这样的问题。还有一些明明是流程的问题，是管理能力的问题，非要以改变组织的方式来回避能力的提升，这也是中国企业很常见的。

所以不应当用组织变革掩盖管理能力的低水平，用调整组织代替管理能力的提升，但是反过来说，就像黑格尔讲的“存在就是合理的”，如果把管理的低水平看作组织成员问题解决过程中理性选择的现实特征的话，管理能力就是这么个水平，提升管理能力需要长期的努力，现在等不及能力提升上来，那怎么办呢?那么，改变组织结构使之简化，以适应管理水平的现状，这往往又是可行的解决方案，具有合理性。这可能是中国企业不论大小崇尚分权化、崇尚事业部制的原因，它反映了管理水平的低下，不是企业战略决定的。一种是盲目的多元化导致的分权，还有一种就是能力驾驭不了组织的复杂性所导致的分权。

这样的组织走到国际上的时候，会发现它的弱点，就是规模不经济，在与国际跨国公司竞争的时候核心能力不足，每一个事业部自己建不起一个体系来。按每个事业部建立国际营销体系的话，规模不经济。而华为这样的平台型组织，可以跨越从 200 多亿美元一直到 800 亿甚至 1000 亿美元以上的规模，它都可以驾驭。不说华为的研发平台，光是几个跟外界有交往的、有直接交流的大平台，比如采购的大平台，供应链的大平台，交付的大平台，市场的大平台……华为都有规模优势，有整体的能力优势。当然这和华为多年在管理变革上、在能力提升上持续地投入有很大关系。可见任总在这方面还是非常有远见的。

我觉得我国企业国际化面临的组织重构问题，解决这个问题的关键其实是在于管理水平的提升，最终还是回到了马奇和西蒙的命题，组织结构功能的基本特征来源于人们解决问题和理性选择的过程，战略和管理都不过是这一特征的反映。

2、新业务是在初创时分立还是在度过初创期以后分立?

华为的实践也对西方的组织理论提出了一些挑战，至少是提出了一些值得思考的问题，比如新业务应该是在初创时分立还是在度过初创期以后分立?

（编辑：PHP编程网 - 黄冈站长网）

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