凡客到了危险时刻：平台化被指为盈利牺牲品牌

　　巨额的销售计划被分摊到各事业部，一些员工的任务甚至是2010年的上百倍。大量的新员工涌入凡客，一进来就负责上千万的合同。刘夏说，有一个事业部的一位总监甚至一次性签订了一亿元的合同，这件事由于货品滞销积压在仓库里才被发现。

　　“问题是总监级别都能签上亿的合同，他本来不应该有这样的权限。”在刘夏看来，凡客其实一直都有管理问题，但是那个时候在上升期所有管理问题都不是问题，都被业绩的光芒掩盖了。“公司有一个惯性，在这个过程中，管理问题就积累起来了，然后就暴露出来了。”他说。

　　这个总监后来被批评、降职。除了业务权限，在刘夏看来，凡客也缺乏明确的KPI考核体系，“陈年觉得哪个部门不错，就批一定的涨薪额度。这种谈话一般都是秘密进行，然后部门负责人再拿回去分给下面的人。

　　在扩张过程中，原来的供应商远远不够，员工只能再去寻找新的供应商，对质量检测的控制开始出现了下滑。刘夏说，这也是为什么很多消费者感觉凡客诚品质量不如从前的原因。

　　过度扩张使得凡客2011年底库存达到14.45亿元，总亏损近6亿元，而100亿的销售目标仅完成了38亿元。

　　大溃败

　　为了提振士气，2012年1月15日，凡客在北京国家会议中心举行了名为“凡客盛典”的公司年会。表演嘉宾中，包括在中国人气极高的日本AV女优苍井空，年会因此显得热闹非凡。

　　但是，一位凡客员工回忆说，实际上当时凡客正在大力压缩成本，甚至在采购年会糖果时，“行政部门都严格按参会人头计算过，每人只有两三颗”。

　　早在2011年下半年，凡客的自救已经开始，主要是调整品类结构与组织架构，砍掉膨胀时期的非服装类产品，并重塑公司组织架构。

　　2011年年底，凡客已经把原有的“新产品部”和“基础产品部”划分成五大事业部，并成立了营销中心和生产中心。同时，库房从30个减少到6个，旗下的如风达快递直送城市也减至6个。

　　几个月后，陈年再次调整结构，把刚分出来的营销中心放回事业部。

　　这一年，凡客的管理年会范围少见地扩大到高级经理以上的所有管理层。出发前，参会人员接到通知，要求每人准备一个5000字的自我检讨。显然陈年认为，2011年的问题，每个管理者都有责任。

　　第一天，先是公司的6个副总裁轮流上台读自己的自我批评稿，下面一帮人做反驳，指出他的反思不够深刻、没有触及灵魂，有的副总在台上哭得都说不出话来。由于多数人的强烈反对，这个批评会只搞了一天就停下来。原本计划要开3天的会，一天半之后草草收场，副总以下的人员被通知全部解散返回公司。

　　轰轰烈烈的批评与自我批评闹剧就此打住。艰难的2012年随之到来，这一年，凡客重新优化供应链，并通过一个接一个的促销活动清理库存回笼资金。陈年也对外宣称凡客诚品已回归理性，将依靠时尚品牌经营之道，用库存周转效率来平衡规模和利润，注重打造品牌。

　　2012年秋天，在集中拜访了安踏、森马和九牧王等传统服装品牌厂商之后，陈年意识到供应链效率优化的重要。很快，凡客供应商数量从200家砍到100家，优质供应商集中在了杭州、广州、北京三地，同时增加了速度快成本低的小型供应商。

　　与此同时，为了控制成本、精兵简政，陈年开始改革凡客臃肿混乱的管理架构。

　　这一年凡客进行了几轮大裁员。对于各事业部的负责人，每次裁员都是非常头疼的事，因为人数是按比例摊派下来的，那些只有几个人的小团队，只能把自己的份额分给人多的部门。所以人员最多的仓储和物流部门每次都是裁员的重点。

　　清理库存始终是贯穿全年的关键词，对于现金流紧张的凡客来说，这直接关乎生死存亡。

　　2012先是在12月12日，发动了名为“双十二促销”的疯狂甩卖，此后又进行了近20天的“冬装零利抢”，包括“9元抢购价”的毛衣、衬衫以及“99元抢购价”的羽绒服。大促销效果不错，活动期间日订单量突破100万单，客单价平均约200元左右，单天销售额达2亿元。而2011年这个时候，凡客的日均订单量仅为13万。

　　持续一年的大促销终于将凡客积压的库存清空，回笼了十几亿元现金。

　　但这次大促销也暴露出按比例裁员的问题。最后一轮大裁员刚刚结束，仓库就迎来了“双十二”，由于人手不够导致仓库爆仓，只能从各个部门抽调人手到仓库帮忙，包括各部门的老大都亲自出马去干活儿，这些没有经验的人员虽然帮了些忙，但也大大增加了订单的错单率。

　　2012年年底，凡客没有召开管理年会，那一段时间，包括陈年在内的所有管理层都在仓库打包、处理订单。这个胜利时因战线过长而溃不成军的公司，此时更是败得一塌糊涂。

　　好在公司急需的现金终于有了着落。“死里逃生，触底反弹，2012年确实是那样的一年。”许晓辉说，这一年他实际上没有在公司，而是离开凡客去创办了自己的电商服装品牌初刻。

　　摇摆

　　凡客诚品虽然已经度过了危险期，内部管理和业务模式问题仍然没有解决。在这一年年底到2013年年初，陈年曾有意加强品牌商的身份。

　　1月21日，凡客时尚女装频道上线，这个业务的负责人初娜表示，凡客过去的学习对象是优衣库，以生产大量的基本款服装为主，而这次女装频道学习的是H&M、ZARA、TOPSHOP等国际快时尚女装品牌：设计时尚，反应快速，多款少量，客单价也相应提升。

　　这被外界解读为，凡客试图形成优衣库+H&M或ZARA的模式。

　　一个多月后，凡客又宣布以现金换股形式全资收购垂直电商品牌初刻，创始人许晓辉也重新回到凡客。

　　但是，陈年实际上并没有下定决心，对于凡客未来究竟是什么这个问题，他当时只是说：“走走看。”此时他或许已经意识到，经过这一轮大跃进到大溃败，凡客品牌已经大大受损。

　　大举扩张时，凡客已经顾不上“人民的时尚”以及设计理念。“2011年我们认为自己会迅速变成一个制造企业，什么都由我们下单，什么都由我们设计，什么品类都可以做，只要贴上LOGO就能卖。”陈年反思这一年时，曾对媒体说，2010年之前凡客曾有三次短暂盈利，但他放弃继续盈利，而是让凡客跑得更快。

　　这实际上已经让凡客的身份从品牌商转为批发商，与其他平台型电商的区别只是将采购来的产品贴上VANCL商标而已。

　　当然，陈年仍然坚称凡客不会放弃VANCL品牌，而是从过去单一品牌电商，转变为线上“百丽”。

　　香港上市公司百丽国际旗下既拥有Belle、Tata等十几个女鞋自有品牌，同时也是一家代理商，代理耐克、阿迪达斯等多个国际品牌。同时，百丽还是一家渠道商，拥有上万间连锁零售店。

（编辑：PHP编程网 - 黄冈站长网）

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