1985-2020：中国信用卡大革命

当时，各家银行或发卡机构普遍采用“20+19.8”的收费模式，即20美元的年费和19.8%的年化利率，没有任何差异化的费率策略。Capital One的两位创始人Fairbank和Morris抓住了这个市场空白，设计出了个性化定价的产品。

信用卡市场群体大概可分为三类：1. 信用良好、按时还款的高收入群体，典型如运通的客户，按时还款、从不分期；2. 过度借贷的高风险客户；3.贷款经常展期但能保证最低还款额的次级客户。

前两类客户都无法给银行或发卡机构贡献太多利息收入，Capital One将目标锁定在了第三类客户，创始人之一的Morris说过一句很经典的话，“傻子都知道借钱，但赚钱的秘诀是找到其中会慢慢还钱给你的人。”

当然，光找准目标客户和市场定位还不够，真正让Capital One成功的要义还有，它们摒弃了传统的信用评估方式，通过大量的数据分析对客户进行识别，并实现差异化定价和定制化服务。

回到中国市场，不管是美国运通模式，还是Capital One模式，都有一些“追随者”，但一落地却发现行不通。

比如，年费。当时的中国市场，刚从借记卡发展到信用卡，用户还不习惯被扣减年费这件事，甚至频频发生因为扣年费而状告银行的事件。所以后来，很多信用卡中心一度取消了固定年费，改成了中国特色的“弹性年费”。

利息收入部分的发展就更慢了。中国缺少借贷文化，在信用卡起步初期，使用循环授信的人占比极少。因为它们需要支付的利率在18%左右，而当时个贷的利率大概在4%～6%，用户难以接受这样的差距。

在这种情况下，中国的信用卡中心大都采取了中间路线，糅杂了运通模式和Capital One模式，逐渐走出了自己的特色。

但也因为循环授信使用比例长期在低位徘徊，生息资产规模有限。在相当长的一段时间里，各家银行的信用卡中心都没有摆脱盈利难、盈利少的窘境。

直到2003、2004年，以招行信用卡中心为代表开始试水Pos分期、邮购分期等产品，逐渐摸索出了一条路，抓到了新的营收增长点。当然，这对风控又提出了更高的要求，所以各家信用卡介入此类业务的时间和程度各有不同。

几种路径

在信用卡元年之后的两年里，各家信用卡中心大都经历了短暂的阵痛和调整。但也很快，中国的信用卡市场便迎来了一波爆发式的增长，不同的机构也逐渐找到了自己的节奏和发展的路径。

相对而言，工、农、中、建、交几大行在网点和品牌上优势明显，信用卡业务也仰仗了这些资源，因此在发展初期显得中规中矩。反而是一些股份行，因为不具备网点优势，只能在战略和战术上另辟蹊径。

比如，风格激进的广发银行，在信用卡方面就推崇“不求风险最低，但求利润最大”的原则，将风险视为成本的一部分，认为信用卡的经营管理就在于找准风险与利润之间的平衡点。所以，它也是最早实现信用卡业务盈利的银行之一。

而合资模式大都经历了一段“本土化”的改良过程，典型如，浦发花旗信用卡中心，第一年（2004）的发卡量才2万张。这个成绩也让外界一度质疑，外资模式“水土不服”。

事实上，曾宽扬也并非浦发花旗信用卡中心的第一任首席执行官，在他之前还有一位华裔CEO朱仁焘，也是20多年的“老花旗”，其上任不足一年便匆匆换人，传言是源于业绩表现不如预期。

（编辑：PHP编程网 - 黄冈站长网）

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