邓德隆：面对同模式的竞争，必须砸钱甩开对手

小结：企业家的责任和义务

每个企业家，甚至企业核心高层的责任和义务，就是要回答整个企业的经营之道。这个经营之道就是正确回答三个问题：

首先，我从哪里来？

瓜子网当时面临相当多的竞争对手，概括起来有三类，每个类别又有许多的竞争单位。相对竞争，我们存在的理由到底在哪里？为什么这个模式能够出现于社会之中，改变经济形态呢？我们针对的根本竞争在哪里？又如何处理与其他几类竞争的关系？它们在我们整个战略节奏里面扮演什么角色？我们是不是可以视而不见？用什么方式才能解决其他竞争？竞争对手从八方涌来，我们的战略焦点集中在哪里？这个战略焦点实际上就回答了我们从哪里来。

第二，我是谁？

这是我们存在的根本理由。只有准确回答并且精准界定了主要竞争对象，我们才能回答我是谁，也就是我的位置问题。知道我是谁以后，我们在专业上就能够明确我们自己是什么样的一个定位，是什么样的一个品类。

第三，我向哪里去？

我的生意就是要把这个模式的价值不断扩大。企业需要思考的是，我要把哪一块价值不断去做大，把哪一个地盘要攻占并且层层扩大。这就能够回答我要去向哪里的问题。

这三个问题合起来就形成了一个企业的经营之道。

任何企业要想繁荣，要想持续有竞争力的发展，都必须非常清晰地回答这三个问题：

1）我从哪里来？也就是说我的主要竞争对手应该是谁？需要解决什么核心竞争问题？

2）我是谁？就是明确我们自己的定位和品类。

3）我们向何处去？就是我要向顾客提供的价值，并且不断地去扩大。

如果企业没有把这三个问题整合成一套经营之道的话，我们基本上可以判断这个企业存在以下问题：

第一，内部无比混乱，甚至高层之间都无法达成共识，整天就是吵架；

第二，对于内部面临的是机会还是危险，无法判断。

像瓜子二手车当时面临的情况，C2B业务涨得很快，那么就需要判断这对我们是机会还是威胁呢？这种业务你不做，又紧张，看好的机会在这个地方，为什么有需求不去满足呢？而且也是二手车。

如果没有一套经营之道作为决策的准则，作为取舍标准的话，往往外面经常有一些这样的机会来了，反而会带来一种肿瘤性的增长，会把企业的战略带偏，使自己更加混乱。

从内部管理的角度来说，内部无法达成共识，就无法把所有的资源凝聚在一个焦点上。

像任正非讲的，如果无法把资源凝聚于攻击一个城墙口，你就会有个N个城墙口。现在知识分工的趋势越来越明显，任何一个领域，如果不是在知识上分得很细，顶尖的一流知识专家也就没有价值。

而知识越分工，他就越可能用他的这种知识领域的价值来替代企业的经营。如果CEO没有回答我们的经营之道，没有设定好这3个问题的标准答案，并形成一套组合的战略，可能技术人员有技术导向、销售人员有销售导向、财务人员有财务导向，整个组织基本可以说是四分五裂的状态。

对外部来说，我们就无从判断，这个生意是机会还是威胁，外部的事情该如何处理，处理的原则在哪里。所以整个企业的决策层级只会越来越高，好像最后，任何事情只有老大来拍板，因为没有标准答案了。任何时候，要做决策，谁说了算？只有老大说了算，因为没有标准答案。

只有当明确经营之道，明确回答了这3个问题的时候，我们才可能把企业的权力下放。每一个人都是决策者，每一个知识工作者都要把你的知识服务于我们这一套经营之道。

根据这一套经营之道，来做你的决策边界，不能越过这个边界；谁越过这个边界，就偏离了我们的经营之道，就不是我们这个企业存在的理由，和应该对社会做出的贡献。

对经营之道的回答，就是企业生存的基础。

互动问答

问：瓜子二手车直卖网，“直卖”二字是如何在心智中被扫描出来的？

答：定位也好，广告语也好，它是根据竞争来的。我们经常说一句话：你是谁？不取决于你自己，而是取决于竞争对手。所谓的竞争优势，没有绝对，都是相对竞争而得出的。打个比方，我们小时候划拳，你说锤子好还是不好，剪刀好还是不好？都无法回答。

就像你问我什么是最好的战略？没办法回答，好的战略一定是针对竞争确立优势位置。

如果竞争对手是布，最好的定位就是剪刀；如果竞争对手是剪刀，最好的定位就是锤子。这就是针对竞争来确立优势位置，这种小时候划拳的游戏也蕴含这样一个非常朴素的道理。

“直卖”本身没什么好或者不好，它是一个很普通的词，但是针对了其它竞争对手有中间商赚差价，那“直卖”就好了。

“直卖”是怎么得出来的？是因为相对于竞争对手而言，我们没有中间商。

人人车跟我们的模式都是C2C，但它没有诉求“直卖”。这说明什么问题？说明它没有认真思考好它的经营之道，没有正确的理解和思考“我从哪里来？我是谁？我向哪里去？”这三个问题。

（编辑：PHP编程网 - 黄冈站长网）

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