马云最喜欢的中供铁军是如何建起来的？

军令四：建立信任

当你选对了路、团队，团队灵魂统一，团队骨架也已搭建完成，这时就应该搭建信任体系，让骨架与骨架之间的连接更加顺畅，更加令人放心。

很多创业公司CEO与合伙人之间常怀有警戒之心，很难做到完全信任;后加入公司的管理者，建立信任会更难。但如果没有信任作为基础，想要建立一个十分强悍的团队也不太可能。只有信任团队，让其自我产能、自我驱动，团队才会非常高效。

若想团队高效，应该如何做?

1.尊重人、关爱人。

每个人的人格都是平等的，如果CEO尊重下属，“士为知己者死”，下属就会觉得CEO对我不错然后往前拼。其实这个世界因信任而简单和强大，当团队之间的信任建立起来后，就会无坚不摧，执行也会更简单。

当初，我是以联合创始人的身份加入赶集的，这时我与CEO快速建立信任关系至关重要。因为两人磨合起来难免擦枪走火，如果顶层没有信任，下面就会乱成一锅粥。我是如何跟老杨(创业黑马学院注：杨浩涌)建立信任的呢?

1)划清职责边界。没有信任就是因为没有划清边界，所以我和老杨达成共识：技术、产品不是我的强项，老杨负责;运营是我的强项，我负责。

2)丑话当先。有什么事先说清楚，只要他违反了原则就要提出来，“你违反了哦，当时我们说定了呀，你的建议我会听，但决策还是我来做。”

3)做预算进程，交给CEO和董事会。如果董事会和高管通过就按预算走，不另外特批;如果额外需要，需单独和董事会过一遍。另外，不要将100%的预算全部交给董事会，要有所保留，这样你预算的进程才会完成。

4)从小目标切入，让CEO完全信服自己的能力和模型。千万别做太大，有的人一上来就做大事，结果越大越难掌控节奏和结局。你要在有感觉的细分领域切入，将事情一步步做成功。

2.把握契机，深入沟通。

我和老杨在一间办公室办公，他坐在桌子西边，我坐在东边，如此一来我们可以每天多次面对面交流，这也让我们快速在短时间内建立了信任。不过也带来了诸多不便，许多事都要在CEO眼皮子底下进行，打个盹他都能看见。但若想建立信任，你就应有所取舍。

曾经，在赶集融资过程中，我报了 3 个目标：一开始是 10 亿，后来调到 12 亿，后又调到 15 亿，最后也达成了目标。为什么我在赶集仗打得这么快?因为我和老杨建立了信任，整个运营体系我说了算，而且部门与部门之间的目标导向一致，全部协同，因此整个公司重拳出击，十分高效。

不过，在建立信任的过程中需要花些心思。每个人都有义务去建立信任，而不是让CEO天然的信任你，90%以上的CEO要靠你去建立信任。

举个例子，我在阿里时曾被调到一个新部门，当时的领导不太了解我，认为我风格强悍，我们之间产生了隔阂。为了获得她的信任，我一有空就坐在她办公室唠嗑、谈业务，慢慢地冲掉了我们之间的障碍，让我们之间建立了信任。

军令五：简易

1.战略清晰。

对一家公司来说，清晰简单的战略至关重要，许多成功的公司都很聚焦，比如百度的搜索，阿里的电商，腾讯的游戏，联想的电脑等。

为什么赶集以前做得不太好?因为它的战略传导不清晰。“租房子、找工作、找房子，赶集咯”这句Slogan并不能让人们知道这家公司的核心业务是什么，战略不清晰，就很难传导给员工;员工不知道该做什么，就不能聚焦出击自己的能量。

2.决策流程清晰。

赶集打不过 58 是因为赶集决策流程太复杂。比如，以前赶集的销售促销费用需要一级一级批，整个流程批下来至少需要一周，但一周时间可能仗都打完了。所以，我们后来直接简化流程，下放权限。如此一来，原先需要一周的决策现在几分钟就可以搞定。

后来赶集为了摧毁 58 定义的“神奇日”，决定搞个“哭吧行动”，即在 5 月 6 日、 7 日开展大规模促销抢客行动，只要购买 10 万以上的客户直接奖励一台ipad。 5 月 5 日晚 9 点，我们发送了审批邮件，第二天早上就传达给了销售，中午ipad就已到位，晚上大家就可以签单子领ipad，十分高效。

就这样， 58 那年的“神奇日”变得不再神奇，业绩只有赶集的一半，因为两天时间我们就把客户抢光了!所以说，短的决策流程才能打好仗。

可能有人认为决策流程长是财务的事，抱怨财务，其实不是。因为财务的职责就是节省成本，把钱看紧。但财务可能不懂其中的战略意义，这就需要跟财务磨合。比如，我在赶集差不多一周三次主动到CFO办公室讨论财务问题，在我猛烈沟通下，CFO跟我的关系很好，有什么事会第一时间打电话给我。

所以，公司出现任何问题都是你的问题，你代表下面那几千名或者几百名员工，有责任把问题解决掉，而不是等着别人帮你解决。

3.团队沟通简易。

我经常与下属沟通，而且我不喜欢坐办公室，喜欢串门，属于“走动式管理”，把下级变成了我的老板。我所有的直线下属都是我的老板，我服务于他们，这样我的团队才能保持流畅的沟通。所以，下属一旦有什么风吹草动，我都能第一时间了解到。

除此之外，也要多组织跨部门的沟通交流，沟通得多了事情就比较好解决。我这样做的核心目的是为了让事情更简单，因为越简单的东西越能打透，越复杂的东西越难形成合力。

军令六：激情

每个人做事情久了都会疲，所以激发每个人的激情是管理者的重要课程之一。有激情的前提是土壤要好，土壤就是你的理念、方向，只有健康的土壤才能让激情的种子生根发芽。

1.给员工成长空间。

（编辑：PHP编程网 - 黄冈站长网）

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