马云最喜欢的中供铁军是如何建起来的？

结果怎么拿呢?在 2004 年的时候，我刚刚做经理，带领一个全国倒数第一的区域向全国第一冲刺。当时有 30 名销售人员，我每半天过一次客户谈判进度，然后挨个电话辅导，下午再让他们杀回去。在这种高强度的管理下，自己的身体要好，否则撑不下去。后来这个团队在一年时间内从倒数第一往前前进了七名。

最后给大家讲一个结果导向运用到极致的精彩案例。

在58、赶集刚刚合并时，老赶集团队与 58 团队谁来带团队是一个问题。我当时选了一名从阿里带过来的悍将，结果原来的赶集高管不服气，跳槽到中华英才网并直接带走了 790 多名核心管理层。

一般人在 792 名高管全部抽走、面临业绩必须上涨的压力的情况下，都会放弃了，但我们在一周时间内，迅速做出一个布局方案：

1.不拘一格降人才。我相信每个人天生都是管理者，所以我们在两天时间里从全国各地提拔了 700 多名管理干部。

2.结果导向做到极致。这 700 多名干部全部采用结果导向制，每人、每天、每周按照业务分解的情况，随时汇报进程。

一个人突然空降带着一帮兵，这帮兵里面所有的骨干都被抽走，留下的全是新兵，中间有文化、理念的冲突，我们就在这种情况下实现了业绩连续上涨。回想起来，那段时间确实非常熬人，我们每天盯结果盯到凌晨 3 点钟，但结果下来还是非常好的，所有人都心服口服。

在整个互联网公司合并案例中，业绩多是倒退，唯独我们业绩持续爆发，这就是结果导向的效果。

所以，我讲的高效团队九条军规最主要是希望你们具有高效的思想，让团队更高效。高效思想的核心是保持沟通的一致性，如果你有一个想法要去实施，就一定要改变团队里面所有千奇百怪的想法，让大家聚焦一致。然后把这个一致变得更加简单和容易执行。

大家都看过电视剧《亮剑》，李云龙跟下面的团队沟通非常频繁，跟下面的小兵和医院护士都很熟，他要把自己的想法告诉所有人，让所有人都认同他，所以我们要让整个团队保持高度的一致，只有形成拳头的力量，才会非常高效。

黑马问答

黑马高管营学员：有人说阿里招人时，会招苦大仇深的人。但是随着90、 95 后的迭代，苦大的人少了，仇深的人倒是更多了。怎么针对 90 后的特点，让团队在文化共识方面更有凝聚力?

陈国环：永远不要相信PR，因为PR是有水分的。你觉得我像苦大仇深的人吗?包括我的手下，他家在杭州西湖边上就有两套房子，你觉得他苦大仇深吗?

我觉得创业公司要招适合你们公司阶段的人，也就是适合创业的人。如果你招很高素质的人，公司不适合他，他也待不住。所以要找与你最相匹配的人，同时不要想这个人在公司待一辈子，只要他在的时候对公司做出贡献就已足够。所以要抱着开放的心态去拥抱人才的变革。

黑马高管营学员：阿里巴巴从招聘、面试，就会建立人才档案，会长期关注重点骨干。在这个过程中，部门负责人、HR等角色怎么分配?

陈国环：这是一个面试机制的问题。大家知道谷歌有 5 轮面试，而阿里高管也要经过 5 轮面试。基层员工、销售要经过 3 轮面试。先是HR面试，然后经理面试，最后你的上级领导复试，复试很关键，考察的是理念是否一致，如果面试者不符合公司理念，就会被pass掉。

但如果你的部门就一个人说了算，初试、复试都合在一起，就一定会出问题。因为每个人招的角色不一样，所以一个人招的人才未必是你想要统一战线的人才。因此，你在招聘流程上要有设置，创业公司不能少于两环。

黑马高管营学员：你提到创业团队应该划清边界，这样才能增加信任，但很多团队的边界是模糊不清的。那么什么时候应该划清边界，什么时候不划清边界呢?

您把一个能人带到赶集网，但是别人不敢用，那在这个过程中你是怎么管控风险，建立跟他之间的信任和边界的呢?

陈国环：我说的建立边界是CEO跟COO之间建立边界，而不是你所有团队跟其他团队都要建立边界。顶级边界就是两个人之间的事情.其实和野蛮人的沟通比较频繁。吃饭是最好谈心的机会，所以我跟他基本上每周都会吃几次饭，你们之间相互了解，一个眼神就知道他想干什么。你也会告诉他怎么做，他的做法是不是对的，符不符合你的要求，这些他都是知道的。

所以要在团队上下级之间建立信任，我跟他之间我会知道他明天干哪几件事情，第二天他就真的干这几件事情。所以你要跟团队达到这样的默契，团队才会是高效的。

黑马高管营学员：刚才提到定目标的问题，比如说好几百个城市的直销管理，因为各个城市的状况不太一样，您是怎么合理的给每个城市定下目标的呢?

陈国环：你的问题涉及另外一门课，叫局。局就是根据市场的容量倒推这个市场应该布多少人，倒推每个人的产能是多少，倒推这个人能给我带来多少结果，也就是以终为始的布局方式。

这是我在阿里的另一堂课，大概的逻辑就是从市场的容量倒推这个市场需要让几个战斗人员，这些战斗人员中的每个人能给我带来多少的战斗量，每天带来多少结果，按照这个逻辑去设计，每个地区都不太一样。

如果你已经具备这个大局思维，你就可以做CEO了，因为它是属于大局观。

黑马高管营学员：对创业公司来说，阶段性的选将是很难的问题。您会更愿意用一些成熟业务的人，还是倾向于从内部提拔呢?如果您从阿里带来的人恰巧在当下那个节点不在，就是如果没有这个人的话，你会怎么选择?

陈国环：我纠正一下，我没有说一定要有成熟行业背景的人。我崇尚跨越，倾向于选择对这个领域不太熟悉的人。如果他的潜能是可以的，我就会用这个人。而对行业有很深背景的人，我是不会用的，因为这样的人往往会被惯性所束缚。

赶集是一个快速仗，我没有时间磨合，因为我总共才打了 8 个月就结束战斗了，所以我必须用一个现成的人。

但是在渠道体系里，我都是自己在筹划。我找了一个执行力很强的人，但是他的布局能力一般。他把我的战略意图100%彻底执行。所以选将还是那个逻辑：

第一，你要不拘一格降人才，大胆的用人才。但是你用了他之后，不能随时依赖他，你要自己手上有两三个备选，以应付突发危机。

第二，要有决断力。CEO的决断要快，如果你发现这个人很难支撑公司的发展，就要立马换一个人上去。这是跟CEO的决断力有关系的。

不拘一格降人才的前提是手上有备旗，备旗的前提是因为自己有决断力，做人要有人情，但做事要决绝。用马云的话说，心是软的，刀子要快。不管多大的元老，叫你走就走了，就是这样。

黑马高管营学员：我们现在是创业公司，我的一个下属很善于发现团队问题，之后他会直接在群里说出来，而不去解决。同时他也会在群里面散发负能量的信息。如果您遇到这种情况会怎么解决?

（编辑：PHP编程网 - 黄冈站长网）

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