新美大和滴滴，争的是一张千亿美元俱乐部门票

不过，这只是通常的情况，如果考虑到用户价值认知的清晰性和价值交付过程的差异性，以及资产的轻重程度，则必须对多元化的冲动加以克制，至少是在多元化中确保战略上和用户认知上的清晰性，换句话说，就是自始至终必须保持基本价值的突出地位，而其他的价值只是辅助作用。

比如，对滴滴而言，用户对决策和目的实现效率的要求，以及决策过程中的视觉要求，注定了它的界面必须足够简单，这会限制它在主应用中呈现的服务的数量，而类似餐饮和旅行这样的服务更多的扮演的是用户变现的角色，而实际上仅在出行领域，它仍然有足够多的价值可供挖掘，比如满足用户的多层次需求和对线下服务能力的整合，以及全球网络的构建。

这样的逻辑同样适合美团点评，如果不能围绕决策和外卖两个基本价值各自发展一个入口，那么在外卖中逐步融合决策价值就是必要的，一个仅仅建立在交易基础上的O2O入口是最容易被那些超级流量中心所分食的，必须试着在入口中融入更多粘合剂，并在差异化手段贫乏的情况下，建立更多的时空障碍，比如外卖团队就是这样的障碍，这样的障碍还可能来自更多环节，比如食材，生产甚至是商家餐桌组建起来的广告网络。

按照这样的逻辑，出行和旅行之于美团点评的价值，就完全不同于滴滴和携程，它可能不用追求在这两个业务上分别战胜主要的对手，一方面，这些业务只是用户变现的渠道，因此它只需着眼于那些最能体现流量价值的细分业务，另一方面，这些业务的存在，能够提高用户的留存率和活跃度，这会提升作为主导入口的可能性。

只要这些扩张能转化为基本价值的用户规模与活跃度，以及整体交易额的货币化率提升，扩张就是有效的——特别是在基本价值领域仍然存在重要对手的情况下，因为这些额外的价值来源可以用作挤压竞争对手空间的资源。根据美团点评提供的数据， 2017 年其整体交易额为 3600 亿元，收入为 330 亿元，这意味着其货币化率已经提升到了9.1%，而团购时代这一比率还不到现在的一半水平。

在目前的时点，能否正确的认识扩张的意义及其边界，能否构建起自己的基本价值业务、并基于它获得主导性的用户入口地位，对O2O领域的明星创始人们而言，将是决定他们能否笑到最后、率先拿到千亿美元市值俱乐部门票的关键。就像尹生在《社会共治、技术驱动和AT现实》中写道的：

对它们而言，未来竞争的壁垒可能来自用户价值认知的建立与入口的形成，或者垂直价值链上的时空障碍，具体选择哪一种方向，则受制于用户习惯和行业特点，如果不认清这一点而先入为主的专注，就可能让公司在竞争中面临地位被边缘化的危险。

（编辑：PHP编程网 - 黄冈站长网）

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