模仿Zara为什么也没能挽回Esprit的衰退？

　　借助刘德华、王菲、张曼玉等一众大牌明星作为代言人，班尼路在巅峰时期门店数量一度超过4000家。但近年来，连续亏损和转型失利的阴影始终笼罩着班尼路，2011-2015年四年间，共关闭617家店面，平均每月关闭12家。截至2015年9月30日，班尼路门店总数减少至2849家。

　　今年年初，班尼路被母公司香港德永佳集团贱卖，低至2.5亿元的交易价格令人大跌眼镜。

　　时尚界正经历了一轮残酷的洗牌，如今的市场格局可谓是“冰火两重天”：一边是时尚老牌纷纷面临“关店潮”，另一边则是快时尚抢占了时尚界的半壁江山。

　　以Zara为代表，其母公司印地纺(Inditex SA，ITX.MC)集团上半年销售增长11%，击败全部竞争对手，这个成绩，一举将创办人阿曼西奥·奥特加(Amancio Ortega)推上世界首富的地位。

　　其中，集团旗下核心品牌Zara获得13%的销售高增长，销售额占到集团总销售额的三分之二。对比起纷纷关店的时尚老牌，去年，Zara就增加了79家新店，使得全球总门店数量达到了2002个。而Inditex 整个集团将自己遍布全球的门店从2692家提高到7013家。

　　其他的快时尚品牌H&M，优衣库等也在近几年迅速扩张，共同吞噬被老牌占据的时尚市场。对于服装行业来说，这是最好的时代，这也是最坏的时代。

　　离快时尚还有多远?

　　时势造英雄，以往的时尚老牌独领风骚的时代已经过去，如今，这些曾经的英雄们不得不正视它们所面对的种种问题。

　　唯快不破的原则不仅适用于互联网企业，同样也适用于时尚业，看看大热的快时尚品牌ZARA就知道了。

　　作为一个快时尚品牌，成熟、快速、消费者需求导向的垂直一体化供应链是ZARA的制胜关键。相反，Esprit仍停留在品牌建设初的批发零售思维里，以脱离消费者诉求的闭门造车为主，一厢情愿地认为其能引领潮流的方向。

　　所幸的是，Esprit早早意识到了这个问题。在2014 年，Esprit找来Zara 前高层马浩思，并开启了漫长的“Zara式”改革。

　　他们号称引入了 Zara 的模式——将交货时间从以往的 9～11 个月缩短至 3～4 个月。在财报中写到这使得“产品的设计、质量和性价比得到了改善，同店销售额同比增长了 8%(以各个店铺本地货币计算)。”

　　但仔细比较起来，Esprit在模式构建和产品设计上与Zara仍存在巨大的差距。

　　ZARA采用的，实际上是SPA(Specialty Retailer of Private Label Apparel，自有品牌服装专业零售商)的经营模式，就是企业从生产到零售全部一手掌控，以提高流转速度，压缩经营成本。

　　SPA模式经过三个阶段的改良，从1986年由美国服装巨头GAP公司提出的原型，到以低价位大众化基本款和仓储式超市为特征的UNIQLO(优衣库)为代表的日本化SPA模式。最后，Zara所采用的SPA模式，更加强调对供应链的整合，基于高效的生产能力，保障产品的快速更新，以“平价”加上“快时尚”创造了服装界的新奇迹。

　　具体来说，Zara每件新时装从设计师提出创意、设计，到打版、制作成衣、店铺上架，最快2周即可完成。这一空前绝后的推新速度离不开Zara自建工厂的功劳，与其它服装公司不同的是，Zara把采购和生产大部分都放在欧洲进行，最大程度与西班牙总部缩短空间距离，增强企业对所有生产环节的掌控能力。一旦分布在欧洲的各个Zara工厂的成衣生产完毕，通过检验标签后马上会被传送到配送中心，通过高效运作的配送中心，新生产的服装产品被迅速的分发到世界各地的Zara门店。

　　据悉，欧洲地区只需要24小时就能到达店铺，而世界其他地方则仅需要36～72小时，商品到达店铺后直接上架，以至于Zara店铺总是给消费者耳目一新的感觉。

　　相比之下，依靠零售批发商起家的Esprit一直走的都是服装行业传统的“轻资产”路线，服装品牌公司唯一的工作就是设计新品和召开订货会。具体来说，在每季新品设计完成后，公司往往需要先经过两三个月的面料采购期，再交由各工厂进行生产，在此期间召开订货会，根据各个分公司和代理商的订货订单调整生产，最后才到配送和补货阶段。一批新品从设计完成到上架，需要经历长达数个月的时间。

　　Zara从设计到把成衣摆上柜台出售的时间，最短7天，一般为12天，一年大约推出1.2万款时装。相比之下，尽管Esprit的订货会从一年2次变成一个月1次，一年推出7000款左右时装，订货会批发业务为主的模式，注定周期长的订单占有的比例仍然偏高。

　　而供应链短板使得Esprit无法对市场变化作出快速反应，更无力及时推出顺应消费潮流的产品。

　　此外，由于Esprit不参与到服装的制作和零售过程，对服装生产成本的掌控能力也非常微弱。据曾经负责Esprit在华业务的当事人回忆，Esprit的供应链成本比韩国服装品牌“依恋”贵30%左右，更不要说与H&M、Zara、优衣库同台竞技了。

　　尽管Esprit开始转向“垂直模式”，加强与垂直零售商的合作，增加“直营”、“专卖”等渠道销售，以改善产品的设计、出货、定价等问题。但多年来，Esprit与众多经销商形成了十分紧密的联系，批发零售的基因难以根除，跟着百货商场走的Esprit对品牌自身的建设和维护能力也变得十分微弱。

　　从Zara和Esprit的门店情况来看，就能发现这种“掌控能力”对品牌的重要性。

　　ZARA在全球60多个国家开设了2020多家专卖店，其中90%为自营店，其余为合资和特许经营店。此外，Zara的选址往往都在大城市的繁华商圈，且开设的都是大型门店，动辄2000平米的超大体验空间加上不断更新的商品陈列，带给消费者愉悦购物体验的同时，也满足了一站式购物的消费需求。

　　据悉，Zara客户每年平均进店次数为17次,而其他一般品牌为3到4次，可见线下门店体验对消费者的吸引力之大。

　　相比之下，由于业绩下滑，Esprit在各一级商圈几乎消失殆尽，退居于二三线商圈，但是无论在哪里，Esprit在商场的店铺面积不断缩小，从人流旺盛的位置转到边角位置。此外，Esprit门店的商品陈列混乱、一成不变被人诟病已久。

（编辑：PHP编程网 - 黄冈站长网）

【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容!