周鸿祎：比起懂产品，马云可能不如我，但他更懂领导力

然而时代在变，恐龙虽然不是一夜之间灭绝的，经过一个漫长的冰河期后，他们可能就不存在了。因为他们没有意识到：自己并没有重视用户拿到产品以后的体验。只是按照之前屡试不爽的方法建立所谓的品牌。但这个品牌很脆弱，无论花了多少亿在电视台打广告、做标王，一个三聚氰氨的事件就可以把大家对它的信任瓦解，把这个品牌彻底掀翻掉。

很多创业者说，我当然不会学这个，但你今天搜一下贵公司的产品名字，在百度、Google里，前三页不是广告宣传，就是你公司自己发的软文，这和上面的例子并没有本质差别，也对你没有任何意义。

我们长时间以来都在说互联网最虚拟、离用户最近、距离最短，最近看互联网新起来的一些品牌、产品，实际上并不见得花的很多广告费，相反的都是在用户体验上做了改进。

2.动辄把事情提升到行业高度。特别是构造商业模式的时候，很多人很喜欢从行业高度来看，比如中国的教育产业未来有多大，中国医疗产业未来有多大，中国有多少用户。 10 年前把这些东西写到计划书里是非常流行的，但现在给真正的VC看不能这么写，人家看了会问你：这跟你有什么关系?大而不当，就跟一篇政府报告似的。

如果说融资难，就该跟投资方踏踏实实谈，我解决了什么问题。因为我在市场上发现有很多工厂存在这个问题，所以我做了这个玩意儿，能解决这个问题。这样就让大家很清楚。

3.有一个或多个不可持续的idea，却没有自己的商业模式。希望我们不要做这种机会型公司。原来在中关村，这种公司我自己也待过，他们都没有可持续发展的模式，所以就不断的找机会，有些公司已经做很大了，今天依然在寻找各种各样的项目、机会。

这种生意很可怕，即使挣了几千万，却永远不知道下一个一块钱在哪儿。而反观那些比较伟大的公司，都一定有一个可持续发展的模式，所以我们要谈商业模式。

我个人是这么看的，一个企业的商业模式往往是复合的，不是说商业模式就得是挣钱模式，如果你的企业形成了一个可持续发展的模型，就会像今天的百度、Google一样，什么都不做，闭着眼睛都在挣钱。

四、最好的企业模型

如何形成一个可持续的发展模式，我觉得打造三个模式很重要：第一个是产品模式、第二个是用户模式，第三个是收入模式。

1.产品模式。每个公司的存在，一定是解决了一个问题，这个问题在没有解决之前给用户、市场带来一些痛，这个痛可能是很贵、可能是很不方便。

比如说， 360 能做成也是运气，当时所有做安全的公司都看不起我们，因为我们确实没在安全领域做过任何事的经验。但有很关键的点，就是当年流氓软件泛滥，每个人的电脑至少中了好几个，天天没事就弹出一些黄色网站或广告，这事没人解决，而 360 把它解决掉了。

当然，我也认为我们当时真的是无欲则刚，但凡有太多对安全领域的野心，这件事又会做砸了。

之前我经常投资失败，很多都是因为产品模式存在问题而上当。所以对于有问题的产品模式，自己做了很多总结。比如时常有人跟我说：哥们儿，我跟中国移动关系不错，有资源，咱们整个公司怎么样?

其实你没有为任何人解决问题啊!你淘第一桶金用这些方式都无可厚非，但当你正儿八经做自己的第一个企业的时候，一定不能这样。

还有很多人不知道是自己的产品是靠推广的力量，还是靠体验在说话，那我给你推荐一个很好的验证方式，你把推广一停，看它的增长量是不是呱叽就掉下来了。

总的来说，产品就像每个企业的DNA一样，DNA一旦对了，团队弱点不就成长慢点嘛，最终也能成长起来，你今天融不到钱，总会有人给你钱的，这都是时间的问题。但如果你的DNA不对，那就很危险了。因为我觉得产品决定了一个公司的合法性。

2.用户模式，我主要谈谈体验。先请大家思考一个问题：

大的电信公司为什么改进不了服务呢?

因为电信公司老大的手机都是手下人给配的，也从来不担忧交手机费的问题，永远体验不到用套餐的那些人的痛苦，也不知道怎么交手机费更方便，所以根本不会想到去改进。

我自己在公司里也是体会不了一个用户的感受的，我在一个技术公司，电脑里的软件都是准备好了的，所以说那个环境不真实。因此我一出差或者开会，碰到别人拿电脑，我就一定在别人电脑里装360。每次装完一台电脑，大概都会记满满一张纸，然后回去开会，跟我的员工谈。

当然我没空整天给人装电脑，所以我锻炼了一种技能，就是每当我去用软件、看软件的时候，不自觉的人格就发生变化了，变成了一个什么都不懂，对机器很没有耐心的人，很多产品到我这儿三天两天就死机了。

技术人员和我说：周总你怎么能这么用呢?我说用户就这么用的，以前还有用户把CD的托盘当茶托呢。

当然，还有一点要提醒大家，虽然不能不听用户的，也不能全听用户的。

每个企业都有一些粉丝用户，这些粉丝用户忠实于你的产品，热爱你的企业，天天在论坛上跟你提应该做这个、做那个，这时候你还是要想清楚为绝大多数用户找共性需求，要听用户的但要加一层过滤。

3.收入模式。跟大家说一个经验，我其实在国内互联网还投了比较成功的公司，像迅雷、酷狗，而这些公司刚开始都是没有VC投的，为什么呢?

很多VC都太忙于去盯这个东西未来怎么挣钱，其实看不清是必然的，因为一个孩子刚生出来，你跟我说他长大是当宇航员呢还是当科学家呢?谁知道呢?得看他的潜质。

所以只有你解决问题了，产品迅速铺开了，在用户基础之上再来谈商业模式才是更合理的。有用户基础的产品想做什么都是可以的，如果根本没有用户基础，却要做一系列增值服务，这不就是地基都没有打牢就在那建二楼、三楼吗?

而且，等你的产品被相当的认可之后，再来探索它的收入模式，一定会有很多善于挣钱和营销的人到你公司来。

五、和巨头竞争的经验

现在大家还是很喜欢谈颠覆式创新，我也一直在揣摩，因为每个人都梦想在自己的行业里把老大给颠覆掉。而且大家都觉得要干很大的事，上来就把巨头给干翻了。其实，不是这样，这是对颠覆的一个误解。

真正的颠覆式创新出来的时候都是微创新，都是别人不在意的。

想在今天找一个蓝海，找一个别人没人做过的，怎么可能呢?中国聪明人这么多，你只能在红海里面创造出来一个市场，同时还要应对先入者或者成功者的打击。

其实颠覆式创新是马后炮，每个颠覆式创新刚开始大家都不知道它是颠覆式创新，你如果想着上来就颠覆谁，这事可能还真干不成了，因为你的动作太大了。

360 刚出来的时候，对自己叫杀毒软件吗?不叫吧?如果它叫自己为杀毒软件，对不起，市场中已经有这个定位了，实际上我们第一步叫杀流氓软件，第二步叫杀木马软件，第三步叫杀毒伴侣，我是对杀毒的辅助。

如果你一出来就跟人对抗，我要干掉新浪、我要干掉瑞星，这种是大公司的战略叫相扑战略，小公司的战略叫柔道战略。

这些年，我仔细把乔布斯所有的书都读过，发现有一个脉络，所谓颠覆性的伟大公司，也是一步步花了十年才出来的，不是说一夜之间，我们弄个产品就能跟巨头打了。

不能看着人家吃第七个馒头，就天天琢磨这第七个馒头是啥做的，我觉得现在中国的很多公司就是这样，天天在研究苹果的第七个馒头，一吃就饱，他没看苹果前面吃的六个馒头。

知易行难，你看 100 场足球比赛也不能改变中国足球的未来。我对这种导师高高在上给大家传授经验的模式也觉得很厌倦了。

为什么?因为所谓的经验总结出来，翻来覆去就是那几句话。我有时觉得做产品挺容易的，就一句“不忘初心，从用户出发”。但你老讲这句话，听的人无聊、讲的人也很无聊。

后来我都觉得，我讲了这么多遍，还是没有培养出特别好的产品经理。为什么?后来我发现，更多的模式应该是相互之间的研讨和交流，所以才有了今天这些和大家的探讨。

最后，我希望送给大家一句话，也是我们内部有一个口号“像白痴一样去思考，像专家一样去行动”，千万不能反过来“像专家一样去思考，像白痴一样去行动”。

（编辑：PHP编程网 - 黄冈站长网）

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