汽车后市场O2O频频折戟，与美国巨头究竟差在哪？

近几年，我国汽车行业的发展可谓是风生水起。中国新车市场连续 7 年位于全球之首，汽车保有量已超过 2 亿。与此同时，我国汽车后市场的规模也在不断扩大，已在去年达到万亿。而今年上半年近20%的同比增幅，更是表现出了国内汽车后市场的蓬勃生机和巨大潜力。

而面对这么大块的香饽饽，早就有不少人动心。国内大名鼎鼎的汽车上市公司——上汽集团，就大力发展电商平台车享家，布局汽车后市场;本就以电商发家的巨头们更是坐不住，前有京东上线京东车管家，频频出手汽车后市场，后有阿里巴巴旗下车码头快速发展，结合电商狂欢节赚足关注度。不过目前也是一家欢喜一家愁，跨界巨头背后那些汽车后市场创业公司却大都昙花一现，他们虽然激起过浪花，最后却逃不开破产、转让的结局，纷纷惨淡收场，而目前整个市场也没有出现行业寡头。

反观美国汽车业最近 30 年的发展历程，早就形成了四足鼎立之势——AutoZone(AZO)、AdvancedAutoParts(AAP)、O’Reilly(ORLY)、GenuineParts(NAPA)四大汽配连锁服务品牌拥有 1200 亿美元市场中30%的份额。那么，中国汽车后市场的巨无霸迟迟没有出现的迹象，究竟原因何在?

多个平台折戟汽车后市场，经营理念不对是根本原因

成立于 2014 年 4 月的博湃养车，曾是国内养车O2O领域规模最大的创业公司，估值最高时达到 6 亿美元，然而公司成立仅仅两年，就因为资金链断裂宣布散伙。比博湃养车早两个月出现的诸葛修车网也没有好过多少，这家 2015 年末估值 60 亿的公司在今年 1 月以 230 万元的价格被收购。一家主营汽车保养，一家主营汽车修理，同样叱咤一时，也同样无法翻身。这背后的原因，从两家公司的经营理念上或可窥见端倪。

一、急于占领市场，没有做好成本控制，风光背后暗流涌动

博湃养车的创始人吉伟认为，传统4S店做的是守株待兔的事情，而拥有O2O理念的博湃养车要做的是上门服务。工作人员主动上门取车，一系列检测工作当场完成，其他需要大型工具辅助的项目，则由工作人员将车取至工作车间进行操作。吉伟意在用优质的服务吸引顾客，进而占领市场。

但是这样的服务方式大大增加了运营成本，用户的习惯也并没有养成。当意识到这个问题后，博湃开始主打利润较高的汽车钣喷业务，但由于这项业务过于低频，博湃依旧入不敷出，资金供给出现危机。

类似的情况也发生在诸葛修车网上。诸葛修车网是一家连接厂家、经销商、修理厂和车主四者的网站，由于它打破了汽车修理上下游间的隔阂，一时间得到了不少的青睐，但是问题也随之而来。

为了吸引商家入驻网站，诸葛修车网在补贴修理厂或服务站上投入了大量的资金，而商家上交的入驻费与此相比差了一大截。当资金不够支付补贴时，诸葛修车网的扩张便停滞不前。同时，诸葛修车网还要承担配送汽修配件的费用，这也是一笔不小的支出。当资金流动出现问题后，诸葛修车网就失去了往日的活力。

二者本意是想通过投入前期资金培养市场，当获得市场认可后再以此为资本向外寻求后期资金。诚然，他们占领市场的目的达到了，但是一个毫无盈利点可提，一个市场虚大没有实际意义，最终都栽在了自己的美好遐想里。

二、对自身能力预估错误，迅速扩张加剧资金问题

博湃养车上线仅三个月就成功获得千万级A轮融资， 2014 年底，博湃养车月订单量已过万，这个数据已经可以比肩四家4S店的保养量。看似美好的发展前景让博湃养车于 2015 年 3 月完成B轮 1800 万美元的融资，而此后半年内，博湃养车迅速扩张，在全国覆盖了 22 座城市，月订单量飙升至 15 万，吉伟更是提出“百城万人”计划，即 2015 年前覆盖 30 座城市， 2016 年底覆盖 100 座城市，拥有 10000 位专业技师作为员工。伴随着博湃养车超强的执行力，B轮融资结束后，这家公司估值一度高达近 6 亿美元。

所谓“祸兮福所倚”，在博湃疯狂扩张市场的时候，模式的弊端就暴露出来了。看起来大好的形式，其实是用钱活活砸出来的。B轮融资完成后，博湃养车推出 1 元洗车和免费检测的服务。这种优惠政策吸引了大量的消费者，但是无法盈利成了最大痛点，由于收费太低，每个上门保养的单子都要亏损 100 多元，这就带来了接单越多亏损越多的尴尬。况且上门保养需要大量人力资源，因此每月 600 多万薪酬支付无疑更是雪上加霜。于是博湃养车 9 月开始大规模裁员，之后又因为资金链断裂导致业务全面停止，吉伟的“百城万人”计划半路夭折。到了 2015 年底，博湃养车无法完成C轮融资。留下来的员工也不足十人。

而诸葛修车的创始人祁庆倒是不在迅速扩张的市场中迷失自我，他最初的目标就是覆盖所有品类的产品、大范围圈收汽车修理厂。资料显示，到 2015 年底，诸葛修车已经覆盖全国 300 多座城市，旗下合作的修理厂有 215153 家，除此之外还建立了 216 家服务站。但是诸葛修车 2015 年的财务报表却并不好看，亏损、负债这样的字眼让媒体开始唱衰诸葛修车，但祁庆却以“战略性亏损”的说法反击媒体。

显然，对于诸葛修车来说，这种战略是不成功的。 2016 年下半年，E轮融资失败的诸葛修车不得不向外借款以维持公司的运作，但是依然没有化解无钱可用的尴尬，员工薪资下降甚至被拖欠，公司高层离职，无计可施的祁庆最终只能将股权转让。

其实，我们不难看出无论是吉伟还是祁庆，都想复制阿里和京东的成功模式，即先用烧钱的方法吸引消费者，之后再靠融资获得新生。但是，他们错在把融资当做救命的稻草，而对未来的发展过于自信。没有人愿意在一家公司又是亏损又是借钱的时候站出来伸出援手，如若当初将资金用于提高品质而不是扩大市场，将占领市场当做发展过程而不是目的，博湃养车和诸葛修车或许会有不一样的发展境况。

深耕汽车后市场不可急功近利，效仿美巨头打破思维定式或是关键

在国内平台为如何当上“独角兽”而焦头烂额时，美国汽车业就早已形成较为成熟体系。从美国汽车后市场四大巨头们的经营模式中，我们或许能发现一些不同。

首先，另辟蹊径、稳中求变不失为一个好的方法。虽然面对的是同样的市场，AZO选择不与AAP、ORLY、NAPA等平台正面交锋。据调查，美国汽车市场上DIY与DIFM的业务模式之比为2：8，而AZO恰恰将大量精力投放在DIY业务上，先培养忠实用户，再将其向DIFM业务上过渡。而在DIFM业务上处于领先地位的ORLY，则是受惠于下设密集的配送中心和完善的物流服务。不同的切入方向使得市场更加平衡，整个行业得到更稳定的发展。

（编辑：PHP编程网 - 黄冈站长网）

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